专注企业人才发展/组织发展咨询与培训项目

作者 | 张颖（经纬中国创始管理合伙人）

来源 | 经纬创投，经纬张颖微博

(资料图片)

张颖是经纬中国的创始管理合伙人，他在2008年创办经纬中国，在成立之初即就强调自己与传统VC的一大差异价值是重视投后增值服务，会从战略、运营、人才等方面为被投企业赋能。这也意味着他们对于被投企业的管理痛点会有较深的感知。

张颖在其微博上发了一篇《给科研技术背景创始人的建议2.0》，由此我们想起这个建议的1.0版本，即2021年11月时他在微博上分享的《给科研/技术背景出身创始人的9条建议》。

在我们看来，这9条建议，非常实用，不仅对科研/技术背景的创业者有用，对各类企业中身处管理岗位、带领一个团队的科研/技术出身的干部，也很值得一看，重点包括：

市场/外部视角Vs专业视角，关注“事（技术）”Vs关注“人”，系统设计组织（人才与机制）Vs系统设计自我成长（留出时间与精力）……。

这就提醒我们，对于大多数技术背景的创业者、管理者，可能需要有意识地对抗一下技术对自己的强烈吸引，有意识地对抗那种“我想干/我不想干”的第一心态，经常问问“这是企业需要我做的吗？”

这9条建议重点推荐给伙伴们（即“上篇”）。

另，《建议2.0》的内容更多是针对所创事业已达到一定规模的创业者（企业家）的，所涉及的资本布局、对抗不确定性的前瞻思维等。对一般的管理者，意义不大，但对于处于此类阶段创业团队的HR，可借以了解该阶段组织可能会面临的痛点。

上篇

给科研/技术背景出身创始人的9条建议（2021.11.24，转自公众号：经纬创投）

经纬近年投资赛道切换明显，在大医疗、硬科技、企业服务、智能汽车生态上我们都投入了很多。和这些科研属性出身的创始人接触下来，我清晰、深刻感受到他们和5、6年前的移动互联网创始人们是很不一样的。

科研或技术出身，他们在专业领域权威，技术积累深厚。但也往往因为出来创业相对较晚，年龄较移动互联网创始人创业相对偏大一点。也因为科学导向、技术导向较强，在科学之外会有一些不擅长。年龄和严谨的科学思维，也会带来性格的相对固化，容易单线钻研、思考等。

因为我们在持续、深度和他们打交道、帮忙、赋能，看到了很多发展非常好的优秀公司最好的一面，同时，也看到了这些创始人中有因为自己的专业很专、但商业不够全面，在创业过程中发生一系列比较遗憾的事件。

在这个过程中，我们有了很多思考。同时，为了更严谨一点，我也和芯驰科技的Maggie总、三迭纪的成总讨论了一下，她们也贡献了自己的思考。

我们把这些思考整理出来，对经纬来说，是面对这些技术和科学属性的创始人时，我们整个平台如何在理解本质后，对他们做更有效的帮忙和支持。我想也可以公开发出来，供大家参考：

1

找到值得占有一定股份的商业合伙人、

联合创始人。

很多科研出身创始人的商业化能力都比较弱，需要有人能补足对商业模式探索的工作，有时还要包括公司运营、资金筹募，甚至所有科学以外的事情都需要这个人来补足。

如果找到了这样合适的人，可以给出原有创始人所占股份的1/5到1/3，因为你要认可这个人是同等的伙伴，而不是下属。科学家搭配上这样的伙伴能让你们的事业如虎添翼、快速发展。

当然，针对万一人错了的情况，也要有一定的保护机制，这个在第3点会聊到。

2

找到有战略高度、能长期作战的、

在创业公司证明过自己的HRD。

这个人不是简单听命去执行招聘动作，而是要有前瞻性、懂人性，能快速融入这个行业，理解这个行业的趋势，了解这个行业的人才所在，除了能配合创始人在找专业人才上发力、加速之外，更要知道如何匹配其他行业溢出的专业人才，去补充这个团队。同时对于组织的成长，也能给出自己的建议。

这个人也几乎是一个合伙人的状态，虽然他的职能是HRD，但在合作默契的情况下，也会渗透到公司运营的其他方面。这个人一定要高配、超配、前置配，合适的情况下，也应该在做好保护机制的前提下给予一定的股份。

战略级HRD和第1条中的商业联创都是重要得不能再重要的人，是一个团队的真核。这两个人选也非常难找，但这种执着找到这些人的精神，这种要付诸行动而不是停留在说说而已的重视，必须从公司的最早期，成立的第一天就要有。

3

相信专业的力量，

相信前置的严谨能避免很多坑。

不懂的东西就要用专业的态度去面对，所以从创业的第一天开始，就要在财务、法务、股权期权等方面找专业的机构去做好设计。在劳动合同、期权协议、老股回购、员工离职等敏感点上做好前置准备，填好漏洞，避免踩坑。

哪怕是前面提到的最核心的合伙人出现跟不上进度或其他撕扯的情况，也要能在规则内解决。同时，在给了人选择以后，不要做价值判断。

4

系统性设计自己的全面成长。

要有心胸和视野，留出一定比例的时间去体系化地学习和补足自身在市场、销售等各方面的认知。

如果自己不能做好学习设计，那就找到志同道合的创始人共同学习。这些志同道合的人可能是来自不同行业的、快速发展的、同阶段的创业公司一把手。我们认为只有跟这种差不多阶段的一把手聊天，才会有真正同频的认识和收获。

可以通过自己的方法，或者投资机构介绍，或者参加类似亿万这样的学习型组织去找这些一把手，可以先列出7-15家，定期以周为单元去进行交流、碰撞，这种系统的交流式学习对自己的全面成长会有极大的帮助。亿万二期同学，安歆集团创始人徐早霞就在结业时展示了她的拜访计划表，满满一大张，有人物、有主题、有时间，而她一直以来的成长我们也是有目共睹的。

另外，如果是一家优秀的公司，融资两、三轮了，那股东里都至少应该有三、四家投资机构，要注意去差异化对待每个投资机构的每个投资人。在这些投资人里提炼对自己真正有帮助的人，放弃那些对你成长意义不大的人，把自己的时间、精力聚焦在这些少数人身上，让他们帮你成长。这种成长一定是少数人对你的贡献和帮助，几十倍于大多数人给你的边缘化建议。

5

不设限地与不同领域创始人碰撞。

在第4点的延展下，我们强烈建议科研背景的创始人也能更多和其他领域的同阶段或一二个轮次之后的创始人交流。不仅是从别人身上学习，更要去聊他们的创新，去探讨他们的业务，去没有边际地碰撞，这期间有很大可能会商量出新的合作形式、新的商业模式、新的科研成果转化和IP商业化的机会，甚至是弯道超车的方法。

头部的机构一般都有大量优秀的公司，完全可以通过他们去介绍兄弟公司的创始人。可以通过设置好自己的学习需求点，把这类交流变得更加高效。

6

先知识产权，后论文。

科学家喜欢把新的研究成果发论文，但从商业角度讲，一定要让知识产权、专利先行，知识产权一定比论文更重要。你应该在知识产权进展到了一定程度后再有策略、有计划地发论文，这样在商业和学术上才能都站得住脚。

一定要用商业模式来决定知识产权的布局、申报的节奏，用知识产权的布局来安排发论文的节奏。因为你的公司已经是一个商业的组织，必须重视商业的严谨性、商业的秘密，必须思考如何与竞争对手拉开距离。在科技推进一切的基础上，知识产权的布局就是命门，就是护城河。

7

转换市场思维，不要自嗨，

适当放下心中的骄傲。

科研背景的创始人选择创业，其实本质是进入了另一个领域，要能打破一些条条框框，要接地气，甚至要有狼性。科研的归科研，商业的归商业。

科学家往往是顺向思维，喜欢从技术路线去思考产品形态，但市场往往需要的是逆向思维，要根据商业需求去倒推技术匹配。身份的转换也标志着成就评价方式的转变，不能因为在研究和技术上处于前沿和有新突破而自嗨，要能够从市场的角度来评价每项成果，客户认可才是最重要的，要放下一些作为科学家的骄傲。

8

以创始人为主导

去主动学习和了解政策。

和政府相关部门的沟通、互动一定是长期的积累，正向的积累，只有这样才会让相关部门、监管部门对你的公司有了解。在一些关键的节点上，不管这个关键点是好是坏，才可能让相关部门给你更多赋能，或更多沟通的边际。没有这些积累，就不可能期待当真遇到关键时刻，就能获得相关部门的支持或理解。

政府鼓励科技创新，给予了大量的引导、扶持、激励政策和措施，科研背景的创始人一定要主动学习和了解。在早期，创始人一定要自己来主导，以身作则，去花一定程度的时间，有方向、有节奏，与政府相关部门沟通，寻求长期交流和协作，在相对成熟、稳定后可以引入GR同事来帮忙。

9

懂人性，允许灰度的存在。

科学家的世界往往是非黑即白的，是喜欢坚持真理的。但在公司的实际运营中，灰度的存在是必然的，要有妥协和包容。这些灰度可能会存在于对员工的处理，对商业合作的妥协，对条款的容让，与对手的竞合。

因为并不是所有事情都能真的对事不对人，科学家喜欢琢磨事儿，不喜欢琢磨人，但很多事情背后还是人在决定的。同时出现摩擦的时候，要想解决问题，就不要纠结对错，而是从人性出发去做换位思维。

怎么去综合理解人性，能跟不同个性的人有效沟通，达到商业目标，获得发展，我们不奢求大家都能八十分以上，但要有意识去提升这块的心力，才能把自己从一个科学家转换成企业家这条路走得更稳、更远、更长。

***

上面这些观点和建议是基于过去我们经历的真实案例和真实交流，做出的一些总结，一些思考和调整，一些赋能的方法。

经纬能做的，也许就是在系统性赋能科技创业者的过程中，不断思考创始人们可能遇到的各类现实场景问题，并前置做好补齐预案、建议，这也是我们最近在提炼的“投后场景化”概念。我把这些建议们发出来，第一是对自己的提醒和自勉，第二也是希望更多科技类创始人能看到。

这九条建议可能对应到个人的只有2、3条，但是只要能把自己真正认可的几条，花时间去变成一个结构化、流程化对自己的优化提升路径，那对科研属性创业者自己的成长就一定是有帮助的，对科研属性的创业公司也一定是有加分的。

不期盼这九条建议能收获多少认同，更期待真的有科研属性的创业者在读完这些建议后，在想清楚后有所动作，一时的触动远不如立即的行动。哪怕这些建议最终只帮助到一家公司，那我们这个整理也是有意义的。

下篇

给科研技术背景创始人的建议2.0（2022.9.17，转自微博：经纬张颖）

近一年，随着经纬在科技类公司的投资比例更大、金额更多，我和这类创始人们也进行了更高频次的交流，更多地了解了他们的困惑和问题，也总结了诸多公司发展起伏后的心得和经验。近两天忙里偷闲，做了一个简版的盘点和提炼，可以理解是上次9条建议的补充或2.0版，分享给大家，希望多多少少能辅助创始人们未来的一些思考与决策。

1

注意估值和业务节奏的匹配。

因为当前国际博弈的大背景，国家政策的推动，少数优质赛道的头部创业公司的估值都能快速增长。但估值带来的预期和业务的实际节奏之间，最好要找到一个良好的平衡。

换言之，越容易拿到钱，对估值就要越谨慎。更高的估值一定会带来更高的预期，顺风时无所谓，一旦业务碰到暂时低谷或外部负面因素，过高估值公司的新一轮融资就会变得更加有挑战，就会大大影响公司的势头。

2

搭建最适合长远发展的

投资人/机构组合。

创始人们需要对不同属性投资机构的优势有清晰认知，国资、产投、财务投资机构等各有标签、各有偏重，各自的优势也在短中长期的表现和价值不尽相同。

创始人要搭建一个符合长远发展的投资组合，需要更有前瞻性，对趋势的判断也要更加准确，这点极其复杂，需要不断深思，与身边最信任的资本伙伴去探讨、商量。这点其实非常重要，更有效的解释和延展需要太多的文字和时间，这里只是一个引子，但值得创始人们花更多的时间和精力去深度交流和思考。

3

建立适合自己且生态完整的

外部智囊团。

从创业的第一天开始，除了自身团队的搭建，还要尽可能创造条件建立一个外部智囊团：补全诸如审计、律师、不同风格投资机构搭配等等专业职能的缺口。让他们从外部视角、专业角度、实战经验与自己沟通，为一些重大决策不偏倚、以及公司未来发展保驾护航。

这个智囊团的规模可能是7-10个人左右，不宜太大。而且每个人都是深度交流碰撞之后，互相筛选、保持信任后的结果。

同时，也要保持对这个外部智囊团有计划、严谨、系统性地迭代，周期可能3个月、半年，或者一年，这就要根据公司和个人的成长节奏感做出一定的更新与优化。

4

哪怕在最好的时候，

也要按最坏的剧本做打算。

现在的大环境相对复杂，且会持续性如此，在任何一个行业或领域，都要对未来的各种场景做出相对正确和反复推演的预测。

与政策同频的少数行业可能会有更积极乐观的预期，但也要想清楚公司发展过程中最坏的剧本走势。然后，花更多的时间精力去针对最坏的版本，提前地制定包含战略、组织、业务、资本等内容的框架性预案。

居安思危，所有这些准备都是底线思维的应用，在极端情况出现时仍有主动应对的余地。

5

从更高和更全面的角度前置性思考国际竞争，以在未来获得更从容的发展空间。

科技类创业公司随着自身的不断发展，势必会逐步和国际公司在国内、在海外展开竞争。而在西方国家对中国核心卡脖子科技领域的抑制大概率持续的背景下，中国科技类创业公司也很可能会面临很多以前在纯粹商业竞争环境中不需要考量的外部因素和特殊情况。

所以，在发展壮大之后必然面对复杂竞争的预期下，如何走好每一步，如何给公司谋划到更多时间和空间去做好IP、技术、产品壁垒，在做大做强过程中如何在国际舞台上更好地保护自己，如何在国内的舞台上与行业里的国外公司有效竞争，这是需要很多前置斟酌和通盘考虑的。

未来的竞争和国际格局一定不会按照你现在的思考和认知一步步完美复现，但公司会因为你现在的前瞻性思考、布置和准备而有更从容的发展空间和周旋余地。

6

头部公司应该认真考虑生态内

国内国外的并购做大机会。

在任何行业里面，公司发展的两极分化都会非常厉害。所以头部公司在做好自己产品和业务的同时，也要留出精力和资金冗余，去看看国际和国内同行业或产业链中是否有合适的小公司。

以我们的经验，目前国际上这样价格合理的小公司，还是有不少的。他们的作用就是补充人才、匹配技术、协同IP、产品延展，但这就需要创始人们提前去分析与筛选，需要时间。

我知道这对于目前专注想跑通技术到市场的创业者来说，提出了更高的要求——但从创业者变成企业家的这条路，就是一条不断挑战自己多面手极限的路。

而对于非头部且发展遇到无法突破瓶颈的公司，这类创始人或许应该有更大的心胸、格局和胆识去考虑被并购或者合并的机会。在整合后的新公司，也能作为核心团队在更大的舞台，去实现自己的梦想。

7

趁着市场好，适当做一定的老股变现，为自己和高管团队打下有利于公司持续良好发展的财务基础。

在政策同频且顺势而为的行业，优秀的创业公司拿钱依然非常容易的时点，我还是建议在一定的时间点、一定合适的金额下，做一定的老股套现，移动互联网发展好的时候我也这样讲过。

这种合适时机的变现，把钱给到创始人和高管的家人，可以让他们在家庭这个最基础的单位获得最稳定和坚实的支持，这也能让公司长远发展的底层基础更加夯实。

做好这件事的前提是公司做得足够好，估值足够高，在每一轮融资有足够多投资机构在追逐，这个时机的把握是非常微妙的一件事情，是对创始人博弈能力的一种考验，也是对现有投资机构和投资人长远心态与格局的一种考验。总之，这是值得少数合适的优质公司创始人们去思考和斟酌的一个重要事项。

8

尊重商业逻辑，

不要只想憋大招。

任何行业都要遵守循序渐进的商业逻辑。科技公司在做研究和开发的过程中，如果能有节奏地达到商业小目标的实现，有阶段性收入的验证，都会对后续资金的支持和估值的稳步增长形成良好条件，更有利于长远的发展。

尽量不要憋大招，阶段性商业化的验证，会让大家对你描述的故事更有信心、更加相信，为未来更加高效且持续的资本运作做好铺垫。

9

理解创业者与企业家两个标签之间的差距，以及如何达到最终目标。

当前，科学家或资深技术大拿想成为一个创业者易如反掌，设立了公司、融到钱就已经是一个创业者了。但如何在自己的领域里做大做强，用实际的产品和有节奏感的商业成就来达到企业家的高度，创业者还有很长的路要走。

这个过程中，需要更多的权衡与平衡，需要更多的趋势判断，需要更懂人性，需要更强的执行力，需要更强大的组织和团队，需要不断全面提升和迭代自己。

资本无序扩张野蛮生长的时代已经结束了，我们已经到了回归商业本质的新阶段，公司一步步的健康有序发展，每一个产品预期的达成，每一个阶段性商业目标的实现，企业在自己行业中持续扩大的影响力和商业规模，都是验证创业者最终能否能被赋予企业家这个标签的最佳试金石，个人持续的成长是达到企业家这个标签的最核心要素。

10

只有坚信才会更好。

我坚信未来如果想要在中国的市场上有所突破、更有作为，那就要相信自己所处产业在中国未来的空间，相信中国市场的多元和厚实，相信中国创业者、企业家群体的拼命、韧劲和拼搏精神。

特别对早期科技企业创业者，更需要市场的聚焦，与坚定带来的执行力。既然拿了中国市场的资本，全职在国内，即便在海外有产品研发团队，最终如果想在中国市场上印证自己变成头部公司的，一定是把坚信这一点，把聚焦这一点发挥到极致，这样才会成功。

这一点提醒大家，更多也是提醒自己，与大家共勉。

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END

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关键词 投资机构 的创始人 知识产权